Методология изменений: от бега по утрам к порядку в бизнесе
Долгое время я собирал наблюдения за итогами изменений. Печальных было большинство, но встречались и успешные. Вот только любая попытка повторить успешное решение в новом проекте заканчивалась провалом. То упражнение, что поднимало одну команду на высокий уровень сыгранности — другую команду «разругивало» вдрызг. Тот режим работы, который наводил порядок в первой компании, заставлял вторую рассыпаться на части.
Дело касается не только консалтинга. Возьмем обычного руководителя, который был успешен в своей компании. Вот его переманили в другую. В той же отрасли. На ту же должность. И он терпит полное фиаско. Ну не применимы его методы управления для этого отдела этой компании. Что же, он плох как руководитель?
И дело касается не только бизнеса. Вот захотели вы бегать по утрам или там в фитнес-клуб записались. Подобрали вам тренировку. А не растут показатели — хоть ты тресни. Тренер в таких случаях обычно руками разводит: дескать, ты что-то не так делаешь — у других же все хорошо. И вы начинаете чувствовать себя соответствующе.
Причина этого — отсутствие методологии. Некоей общей схемы, по которой можно построить переход любой системы (организм, отдел, компания) из текущего состояния в новое, без травм и застреваний. У тренеров, консультантов и руководителей ее обычно нет — поэтому им проще подобрать человека (компанию) под методику, нежели методику под человека (компанию).
Процессы и результаты
Возьмем нового руководителя. Он пришел с прежнего места работы с определенными привычками, манерой работать так, как он работал там. Он вот так ставит задачи, так контролирует исполнение, так исправляет ошибки, так общается с подчиненными. Это мы назовем «процессом».
Понятное дело, в вашей компании этот «процесс» может оказаться чужеродным. И ему уже давно есть емкое определение: «новая метла». Вспомните, сколько проблем вызывали «новые порядки», которые такие руководители пытались притащить с собою с предыдущего места работы.
Самое обидное — если вы наняли «новую метлу» именно потому, что считаете его методы более правильными. Правильные-то они правильные. Но не пошли. И к сожалению, не пойдут, пока за таким шефом не придет новая команда. А ведь есть еще и смежные подразделения…
Можно зайти с другой стороны. Взять руководителя, для которого главное — результат. «Чего ты хочешь?» спросит он вас. А потом принесет на блюдечке с голубой каемочкой. Красота? Не тут-то было.
Вы вроде нанимали начальника отдела продаж, чтобы он работу поставил. А он, узнав, что компания в убытках, лично принес вам в зубах новенького клиента. Жирного — пальчики оближешь.
Другой грудью бросается на амбразуры и лично контролирует качество сварки и свежесть бетона. Куда уж там руководить — пожары бы тушить успевать.
Самый хитрый вроде все делает руками подчиненных — но стоит ему уехать в отпуск, как подчиненные бессмысленно слоняются по коридорам, пускают слюну и даже шнурки себе завязать не могут. Как он с ними справлялся — одному ему известно…
То же можно сказать и о консультантах. Под его руководством на сессии ваши люди такое вытворяют, таких результатов добиваются, но стоит вернуться в офис — как отрезало. Не могут и все тут. Знает он какой-то секрет, шельма.
Начинайте с конца
В вашей системе сейчас состояние равновесия. У вас есть определенные процессы (вы работаете вот так, так и так), которые приносят вам определенные результаты. Процессы замкнуты на результаты. Результаты замкнуты на процессы. С какой стороны не сунешься, везде висит табличка: «работает? не лезь!»
Вам же нужно, чтобы ваша система приносила новые результаты. А поскольку текущими способами она эти результаты принести не может (вы уже пробовали и не раз), значит, и работать она должна как-то по-другому.
К примеру, вы решили бегать по утрам. Давайте пока не будем о показателях, сначала озаботимся тем, чтобы заниматься регулярно. Посмотрим на обычное ваше утро.
Есть в нем место для бега? Давайте попробуем его освободить. За счет сна? Вас хватит на неделю или две. За счет уплотнения завтрака-душа-времени выезда? Не получится. Время выезда строго рассчитано под светофоры, пробки и прочая. Может, сдвинуть рабочее расписание или ложиться пораньше? Но тогда это потянет за собою лавину перестановок. Сложившаяся система все отыграет назад.
Вам нужно будет не просто перестроить весь распорядок дня. Бег для вас пока — статья затратная. Чтобы он полностью встроился в вашу жизнь, он должен начать энергию приносить. И включиться таким образом в ваш «обмен веществ».
То есть, вы должны как-то реорганизовать процесс вашей жизни, встроив в нее бег по утрам — и этот бег должен приносить вам результат в виде добавочной энергии, без которой вам станет некомфортно. Только тогда новый уклад замкнется и бег станет частью вашей новой жизни.
То же самое можно сказать про компанию. Если у вас бардак в бизнесе, процессах и т.п. — на самом деле там бардака нет. Там просто очень запутанно и хаотично организована работа, но она приносит свои результаты. Допустим, результаты стали убыточные, либо вам хочется большего — и вы решаетесь все перестроить.
Чтобы перестройка состоялась, вам нужно будет не просто реорганизовать работу, но и добиться того, чтобы новый режим работ приносил лучшие результаты для всех тех, кто в нее завязан. Чтобы «новый процесс» приносил «новые и лучшие результаты» для всех участников процесса. И как только вы этого добьетесь — ваши изменения состоялись.
Перефразируем: в конце изменений вам нужно будет перейти от состояния «процесс а = результат а» к состоянию «процесс б = результат б» .
Но в большинстве случаев попытки заканчиваются состоянием «процесс б = результат ё» или «результат б = процесс хз» . С последующим откатом в исходное состояние.
Причина? Вы либо фокусируетесь только на процессах (давайте будем работать по-новому), а это затратная часть, которая не подкрепляется результатами и потихоньку гаснет. Либо вы фокусируетесь только на результатах (а давайте заработаем больше) — и как только заработали, можно расслабиться до следующей героической попытки.
Правда, есть еще одна причина, которая не позволяет вам добиться успеха, даже если вы держите в фокусе и процесс, и результат.
Разобрать метлу по прутикам
Самая ненавистная работа для нашего человека — это чтение руководства по эксплуатации. Так хочется результатов и побыстрее, что обращаются к нему сами знаете когда.
То же и в изменениях. Тренер сразу пытается дать вам готовую программу тренировки. Руководитель сразу пытается навести в отделе/компании свои порядки. Консультант приносит свою «уникальную методику» и пытается подогнать компанию под нее, попутно обвиняя сотрудников в лени и недисциплинированности.
Более талантливые специалисты таскают для вас каштаны из огня, не посвящая в тонкости процесса (вам — результаты, мне — незаменимость). И все вместе так стремятся добиться того, что должно быть, что забывают для начала познакомиться с тем, что есть.
Стадия ознакомления, изучения, тестирования — невыносимая стадия для нашего человека. Надо срочно что-то делать. Нужны результаты! Большинству невдомек, что от этой стадии зависит едва ли не половина вашего успеха.
А главное условие этой стадии — полный отказ как от результатов, так и от методик. Свою способность быстро добиться результатов нужно отложить в сторону и посмотреть, каких результатов могут добиться эти люди — их собственными руками, с их скоростью. А «готовую метлу» методик, которую принес с собой специалист, надо разобрать по прутикам и попробовать каждый по чуть-чуть.
На примере спорта это очень хорошо видно. Хороший специалист сначала протестирует вас на предмет, каких результатов вы можете добиться в ближайшее время, и проверит, какие упражнения на вас действуют лучше всего. После чего, шаг за шагом он подберет программу нагрузок именно для вас. Работать с вами он будет только в этих обозначенных пределах. А вовсе не по программе «мускулистое тело за три недели».
Теперь настало время переходить к бизнесу.
Матрица изменений
Мы будем исходить из того, что вы (как руководитель, предприниматель либо консультант) в своем деле умеете добиваться определенных результатов, и что у вас уже есть набор методов, которыми вы пользуетесь. Сейчас перед вами стоит задача изменить текущую систему.
Может быть, это ваша собственная компания или отдел, может быть, это новая компания/подразделение, в которую вы перешли работать, которую купили или которую начинаете консультировать. Мы не будем углубляться в ваши методики и ваш опыт достижения результатов. У каждого они свои. Мы попытаемся нарисовать общую схему применения того, что у вас уже есть — для того, чтобы вы смогли применить эти инструменты для изменения системы.
Возможно, вам придется чему-то доучиться в процессе. Но при правильно организованном процессе учиться придется только тому, что вам точно нужно.
Первое, что нужно усвоить про процесс изменений — это то, что на разных его этапах вам придется использовать совершенно разные подходы. Опишем их в терминах «ориентация на процесс — ориентация на результат» (см. рисунок)
Начинаем мы, как уже говорили, с диагностики. Точнее, с диагностического режима. Как бы вы ни называли то, что делаете, главное, что вы делаете — это диагностику.
Вы полностью отказываетесь и от процессов, и от результатов. Отдаете инициативу системе и не мешаете ей. Приходите в работающий отдел и никак им не командуете. Первое время сами не делаете ничего.
А потом пробуете небольшие интервенции. Не для того, чтобы чего-то добиться. А для того, чтобы посмотреть, что получится. Здесь вы «расплетаете» свою «метлу методов» и начинаете пробовать каждый из «прутиков» — приемов — по чуть-чуть.
Что-то предложить. Указать на ошибку. Посоветоваться. Прикрикнуть. Задать вопрос. Дать оценку. Потребовать отчет. Дать тему для совещания. Потребовать придти вовремя. Расспросить о текущих проблемах. Посетовать на свою неосведомленность. Попросить предложения об улучшении. Даже такие элементарные действия — это уже диагностические пробы. Их может быть масса — вы ограничены только доступным вам инструментарием.
Вы запоминаете, какие изменения дает проба каждого приема, в какую сторону эти изменения идут, с какой силой, как долго. Также вы замеряете, какие результаты получаются от каждой такой пробы.
Чем больше вы сделаете тестовых проб — тем лучше. Главное условие успеха — не спешить с переходом в другие режимы, пока вы не будете ясно представлять себе, как именно работает эта система.
После этого вы начинаете чередовать два следующих режима — фасилитацию и трансформацию.
В режиме фасилитации вы похожи на проводника, способного проложить кратчайший путь к назначенной цели. При этом вы не ограничены в путях ее достижения. Главное — достичь.
В режиме трансформации вы наоборот, не привязаны к цели. Подобно сержанту, который тренирует новобранцев, вы заставляете всех точно соблюдать режим и ни на йоту не отходить ни от маршрута, ни от времени, ни от скорости, ни от ритма. А куда вы придете — пока не важно.
Зачем нужны оба этих режима?
Режим поиска результатов (фасилитация) позволяет выйти за текущие ограничения процесса. Вполне возможно, вы найдете способ решить ту или иную задачу и короче, и дешевле, и эффективнее. Почему «фасилитация»? Потому, что не вы сами решаете задачу, а вы облегчаете вашим людям путь к результату. задача не просто должна быть решена — она должна быть решена руками ваших людей.
Режим «выдерживания процесса» (трансформация) нужен для того же, для чего нужны регулярные тренировки — чтобы научить группу работать по новым стандартам. Почему же трансформация? Потому, что этот режим вы применяете лишь до тех пор, пока он не даст серьезное изменение — ту самую «трансформацию».
Теперь давайте разберемся, почему вам нужно часто переключаться между этими режимами.
Главное ограничение «режима фасилитации» в том, что однажды достигнутый результат во второй раз вы можете и не достичь. Одна из главных причин — путь найден с вашим непосредственным участием, и скорее всего без вас этот путь они второй раз пройти не смогут. Максимум что вы сможете сделать — это попробовать несколько путей и выделить среди них один, который людям вместе с вами удалось пройти хотя бы пару раз.
И вы переходите к тренировкам — в «режим трансформации».
Но главное ограничение «режима трансформации» в том, что даже если вы пару раз прошли одним и тем же маршрутом и добились результата, то на третий, четвертый (5-й, 6-й, n-й) раз у вас может банально не хватить сил. Вспомните про бег по утрам: на пару недель вас хватало, а потом — все.
Поэтому вы отвязываетесь от результата и смотрите, до какого предела именно этот режим работает. На сколько недель его хватает. Какие узкие места он вскрывает. Собственно говоря, трансформационный режим используется как раз для «вскрытия» узких мест (у меня есть книга «Трансформация бизнеса» — там очень хорошо описана работа именно в таком режиме и то, как он поднимает на поверхность эти узкие места).
После того как проблемы вскрылись, узкие места проявились — у вас целый фронт работ. Но вам же нужны результаты? Поэтому вы снова переходите в режим фасилитации. С другой стороны, если режим фасилитации не дает вообще никаких результатов — это значит, что сотрудники слишком закостенели в текущем процессе. Тогда вы становитесь злобным сержантом и две недели гоняете их в совершенно новом режиме. Или зовете такого злобного сержанта погонять людей три дня на сессии. Тут же вылазят проблемы, обиды, «осадочки» — вот вам и поле для деятельности.
Итог изменений
А итог изменений получается тогда, когда два режима неожиданно замыкаются друг на друга. Вы нашли способ добиваться результата по-новому, начали ему тренировать, и вдруг тренировки стали давать устойчивый результат, без отката. Людям понравилось работать в новом режиме и этот режим поддерживается и дает новые результаты регулярно.
Или с другой стороны: вы решили погонять людей как следует, устроили «аццкую неделю» — и вдруг вышли на новый удобный вам режим, который начал давать новые отличные результаты.
Или еще проще: в один прекрасный день вы вышли пробежать свои 5 км., и вас вдруг «торкнуло». И на следующий день вы уже не можете не выйти на пробежку. Процесс замкнулся на результат. Изменение состоялось.
Вот такая схема работы родилась у меня по итогам 15 лет практики. Саму таблицу я обнаружил на семинаре
Фрэнка Лэйни по медиации (так в нем описывались различные стили работы медиатора). Немного переработанная, она отлично подошла для изменений и помогла систематизировать весь мой опыт.
На полноценную методологию пока еще не тянет. Но массу проблем решить уже помогла∗
